决策训练
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- 决策的常见陷阱
- 锚定思维
- 主要参考过去的事件或趋势为你的决策提供信息
- 主要是依据某一位同事最近对这个决策所发表的意见
- 会考虑最近从新闻中看到的一个与决筑有关的统计数字或事件
- 维持现状
- 尽量避免做出会导致重大变化的选择
- 经常感觉怯步不前
- 觉得做一些事情比什么事情都不作会承担更糟的后果
- 沉没成本
- 总是不愿接受过去的决策所导致的损失
- 会投入更多的努力以确保先前决策的成功
- 很难承认自己过去的决策时犯的错误
- 肯定证据（采樱桃）
- 会去咨询一个曾经面对过类似的决策并且作了与你目前倾向类似的决策的人
- 会尽量收集很多的信息来支持你所倾向的一个决定
- 不容易接受不利于你所倾向的那个决定的信息
- 框架思维
- 在描述决策的备选方案时，偏重可能导致的利益而非可能导致的损失
- 认为对于决策的阐述与决策的结果相关不大
- 会接受其他人对决策的阐述而不是自己重新定义该做的决策
- 过于自信：对自己估计决策可能带来的结果有充分信心
- 过于谨慎：会为了安全起见做出保守的估计，特别是对于那些重大的决策
- 过于依赖过去：依据那些发生在过去的、清晰可记的类似事件来对你的决策结果进行估计
- 手段目标化：没有聚焦于终极目标，而是把达成目标的手段当成了目标
- 两极对立：将开放性问题当做是非题
- 推卸责任：期待审批过程提高决策质量
- 决策的两个误区
- 每个决策都是独特的——实际上决策应该有共同的决策框架
- 决策是一次性事件——实际上决策发生后可以改变
- 投票是不好的决策方法
- equal but not fair：每人一票，但每个人的话语权应当不同
- 容易分化团队，让团队选边站
- 让每个人都觉得自己不需要为结果负责，反正是团队投票的结果
- 领导力的起步
- 面向美好的未来
- 聚焦于缩小现实和未来的差距
- 团队的必要条件
- 共享目标
- 互相依赖
- 靠得住的队友
- 民主的定义
- 每个人都能安全地不受欢迎
- 每个人有度量接受其他想法
- 缺乏领导力的领导是典狱长，只是框住了下属
- 高绩效=高意愿+高能力
- 角色分配
- 法官：基于过去的信息做判断，无法让原告和被告合作
- 救火员：预计当前的情况做出行动，不考虑防患于未然
- 领导：面向未来，思考怎么达到更好的未来
- 高效团队决策的转化
- 过去 → 未来
- 问题 → 机会
- 意见 → 建议
- 决策质量的判断
- 内容高质量GPA
- Goal
- Priority
- Alternatives
- 过程高质量IPO
- Information
- People
- Objective reasoning
- 决定的定义
- 分配资源才叫做了决定，没有分配资源就不叫做了决定
- 愚蠢的事情是不做任何改变，但期待有不同的结果
- 有形的资源：时间、金钱、知识、人力
- 无形的资源：名气、声誉、品牌、关系
- 决策者：可以分配资源的人
- 决策过程：选择最好的方案以有限的资源达到目标
- 决策框架
- 确认目标
- 划清底线
- 定义差距
- 机会差距（外部，需求侧）
- 竞争力差距（内部，供给侧）
- 提出足够多的方案
- 做选择
- 执行
- 优先级：目标部分优先级，方案才分轻重缓急
- 风险管理：降低风险发生的概率，和降低风险发生时带来的危害
- 微创新依赖纪律，要在有限条件内寻求最优解，inside the box
- 培养创新的氛围
- 明确并认可每个人的角色
- 延缓判定，避免批评
- 让每个人有不受欢迎的安全感
- 鼓励乱想
- 优先数量，然后质量
- 最佳的方案
- 能有效达到目标
- 多个创造性方法的组合
- 不会导致无法应对的负面影响
- 用最少的资源达到目标
- 不要在目标和方案中做选择（不要放弃目标）
- 领导艺术的不同风格
- 制定目标时：权威式
- 确定优先级时：权威式、民主式
- 创作并选择可选方案时：民主式
- 客观推理阶段：指导教练式
- 管理人员时：亲和式
- 负责任的领导：有能力和意愿去公开自己的决策思维
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