做产品一年的感受 | 刘口子的博客

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这是一份工作

之前经常会误认为产品经理的工作是非常依赖主观想法和感受的，产品经理的工作也充满了活力、奇思妙想。同时看到产品经常穿梭在所有人的工位之间，就会认为他们很自由甚至懒散，不像开发一定要在封板之前把需求和项目完成。

但是，产品经理是一份工作，和这个世界上所有其他工作一样，它是某台巨大机器内部的一根链条或者一颗螺丝，它要求从事这份工作的人在规定时间内有符合预期的产出，并且在大多数情况下，这个产出的质量和数量是可以被客观标准衡量的。

产品和设计、审美一样，有不同的风格、目的、决策方式，但为了达到某个目的、利用某些手上的资源、最终做出了某种成果，这个成果本身是可以被评价的，是有好坏之分的。

当局者迷

腾讯的产品观里有小马哥说的一句话：做产品就是要一秒钟变用户。要有用户思维也是一句被说烂了的话。但是做完产品流程、原型、交互之后，常常会忘记以用户视角重新走一遍流程，问问自己如果是用户，会不会这样用。

一位前产品同事曾经非常自豪地告诉我，他学会了所有需求都要一步一步推演，所有需求的源头都是人的情感需求。后来一次对接过程中，我问他为什么这个需求完全不符合逻辑，也是推演出来的吗？他的回答很简单：忘了。

防止自己掉入思维陷阱的方式都很简单，但很难执行。最粗暴的就是在电脑屏幕上贴一个纸条，列上自己容易犯的错误，然后一条一条检查。但这是很有效的，它强行打破了我当局者的身份，让我开始尝试以局外人的视角去评判这件事情本身。这和正念要察觉情绪如出一辙。

问题一定会出现

做开发的时候自己碰到某个复杂需求的分支逻辑去问产品，经常会发现产品没想清楚，当时会自以为是地认为如果自己来负责产品，肯定能滴水不漏地把事情做好。亲身经历之后才知道，首先提前把每一件事的方方面面都想清楚是很难的，其次这样做获得的收益和付出的时间精力相比是不值得的。

低优先级就是不做

既然问题会一定出现，那么要知道哪些问题是必须解决的，哪些问题是可以往后稍稍的。

想到一个故事：巴菲特的私人飞行员不知道如何确定职业目标和优先级，于是去请教巴菲特，得到的指导是——按照优先级写下自己认为最重要的25个目标，然后把后面20个划掉，并且这辈子也不要做后面20件事。

我来到更早期的、刚刚组建的团队，负责版本号还没达到1.0的产品，就更能体会到「问题一定会出现」这个客观事实了。现状是少量的人要在极短的时间内做大量的事，这时候一定要目标清晰，我喜欢现在团队的氛围：周一讨论清楚，如果这周只能发生一件事，那么那件事会是什么。每天也会有这样的讨论：考虑到目前的人力、时间、产品阶段，这个问题可以先放一放。

排优先级的目的并不是列一个完整的列表，然后从高优先级往低优先级做，而是把低优先级的事情划掉。大家讨论哪些事情现在一定要做，哪些事情不做也可以、做了更好，哪些事情确定不做，这个过程叫做排优先级。而因为互联网公司有凡事要归档的臭毛病，所以那些不做的事情不能只是用笔划掉，更不是一张便利贴丢掉就可以了，而是给这种事加上低优先级的标签。

接受局限性

有两种局限性：

角色和视角的局限性，导致目标不同

能力、环境、时机等局限性，即使目标相同也会导致过程和结果不同，这种局限性同时包含了主观和客观因素

我喜欢锐评各类产品、各种人，尤其是影响到我情绪、生活、工作的人，还喜欢把很多工作中的不愉快归结到老板身上。虽然现在我也认为大多数问题是老板造成的，但这不是老板的“问题”，而是老板的“选择”。他有他的背景信息、目标、取舍，然后做出了一个产品上的或者管理上的决策，由此带来一系列的优缺点。让我感到不快的仅仅是这个决策的妥协，然后被公司的连锁反应放大了。这就是角色和视角的局限性，在公司打工，我和其他人的目标很难统一。这也是OKR体现价值的地方。

而即使是目标一致，可能因为人的能力经验不足、时间太短、时机不成熟、环境不好，可能也会导致做管理、做产品的过程和结果完全不一样。比如一个复杂需求从提出到上线，如果能按照预设完成80%就已经是非常了不起的了；再比如对一个产品来讲，低优先级的事情就是不做，那么带着那些尚未解决的问题呈现出来的产品本身，就是一种局限性。

之前总听到产品经理的工作被描述为「在有限条件内找最优解」，我想，找到最优解的前提应该是真正接受有限条件这个局限性。倒不是说认定这个局限性不可打破，而是以平和、进步的心态去看待凡事有局限性这个事实。

做现实的理想主义者

接前面几条，很多产品经理会以理想主义者自居，并时刻追求完美的方案，但实际上这是在掩饰自己没有足够的大局观、判断力、执行力，以在有限条件下做出最优的决策，而这都还不是产品经理的核心竞争力，而是工作的本职。

理想主义本身是不切实际的，它的唯一意义就是成为光谱的一个端点，告诉所有想要往那一端靠近的人：只有极端才是理想主义，但凡考虑一丁点现实那都不叫理想主义，而完全不考虑现实需要付出的成本和代价是难以承受的。

这个代价小的话可能是损失收益，大的话可能是停滞不前。小步快跑，对于做产品最重要的指导意义就是先让产品运转起来，对于产品经理工作本身的教育意义是要学会取舍。

没有那么多难做的决策

工作中遇到的问题无非是两种：

不知道选项有哪些

不知道怎么选

我目前还在产品的入门阶段，所以保持着和开发入门时同样的心态：所有我面临的问题一定被其他人解决过，接着是通过各种途径找到参考，也就是先尽可能把所有的选项都列出来。本以为这样做会失去很多创造的机会和可能性，但幸运的是，我的大脑没有那么听话。当我在列举所有的选项时，大脑第一是会先入为主的判断已有的信息，第二是会突然莫名其妙地迸发出新奇的想法。我想，真正的创意都来自于想要解决一个老大难问题时，大脑的不听话。

选择足够多，犯错的概率就会足够低，接下来是选择哪一个的问题。我发现事实上没有那么多难做的决策，只要有充足的上下文、背景信息、局限性、目的，怎么做就已经非常明确了。

回过头来看，人生中也没怎么做过难做的决策，在重要的人生节点上，只要想清楚要什么，想清楚可以不要什么，就没什么难做的选择。如果有，一定是信息不够全，或者目标不够明确。

接受菜鸟感

学生时代刚开始学习开发的时候，经常需要带着完全不清楚某个概念的疑惑和迷茫，硬着头皮看书、看文章、写代码实践，直到参透并且能熟练运用。虽然每次回头看，都感觉自己只是经历了一个再普通不过的学习曲线。但遇到瓶颈时，那种困惑、无助、不自信的感觉依然会袭来。

到大二大三去实习过后，我的心态就变得平和，再遇到难解决的问题和复杂的概念，心里也完全清楚可能可以从哪些方面去学习。除了学习过程本身，更重要的是熟悉了这种从菜鸟一步步成长的心理变化。

产品和开发的区别在于，我认为前者更需要人文素养、审美和主观判断，这其中很多能力不能在短时间内通过模式化的学习方式获得。导致我作为产品面临难题的时候，我会将能力和经验的欠缺更多地归咎于自我的个人意识。但做了一段时间产品，我发现成长的过程是相似的，工作过程中遇到的问题，绝大多数是有参考可以学习的，需要的能力也是可以通过刻意练习去培养的。

所以唯一要做的，是接受菜鸟感，接受自己需要且可以从菜鸟慢慢成长的过程。

有耐心

最后一点是，上面提到的所有过程，它们的发生都需要时间。

有时间就会有评估和预期，有预期就一定会有不及预期的时候，过程中问题也一定会出现，一定会让结果不完美、让心里有落差、让时间不可控，但这些看似突发的问题，也是这个过程本身。

总的看来，这一年心态的变化远远超过能力的成长和经验的积累，我非常满意这些变化，尤其是想到自己会以这个心态迎接接下来的挑战，心情是最后分享的这首歌：

问题出现我再告诉大家 - 五条人