干不掉的产品经理
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对产品和设计的分工问题一直有疑惑，但以现在的经验很难得出有深度的见解，先简单记录一些思考和心路历程。
分工是为了提效
毕业之前实习的时候，我认为开发、产品、设计（又分为交互和视觉）的分工，一方面是为了各司其职、提高工作效率和交付质量，另一方面是为了制衡，让产品在稳定性、扩展性、功能性、易用性、美观程度等等这些多维空间里面找到一个合适的平衡。而这个平衡往往需要各个端点上的人来进行拉扯，不同的人就是不同的角色。
后来离职时和当时的组长聊天，学到很多：精细化分工一定是为了调高公司运转效率，同时降低招聘成本。
每个人精修自己岗位的工作技能，负责自己岗位的工作内容，这样的约定之所以能提高工作效率，是因为这个制度降低了对每个个人的要求。
招聘市场形成了一种契约：我不需要点满技能树成为一个全才，只要掌握某个领域的某些技能，我就可以获得一份工作。公司内部也形成了一种契约：我不需要做完所有的任务，只要做完自己的主线，就可以得到工资。
人类社会的约束条件是每个人的时间、精力、能力都有限，分工使得每个人不用那么辛苦，但社会的运转效率又得以提升。
干掉产品经理的尝试
可能是受到某些公司去掉「产品经理」职位的启发，几个月前我们尝试运行了「产品设计师」这个机制，也就是需求分配到人，这个人需要负责包括调研、原型、交互、设计、数据等等除了写代码之外的所有产品设计工作。
我很不适应，一方面是我不想做UI，另一方面我是某端的产品负责人，需求调研、埋点、看数据、项目管理这些，交给之前的设计师我不放心，出了问题我又要背锅，这个舒适区很难迈出去。
过程中跟ld沟通了两次，得到了一些纠正：在这个制度运行之前，大家的想法基本上都是感受，感受是没办法说服人的，只有事实才可以。所以要给这个制度一个机会和一些时间，先试运行一下，然后充分收集并暴露问题，同时周知相关人这段时间可能发生的风险。
于是我带着这样的心态开始执行，虽然不出意外这个制度半途而废，但至少我还是有些收获。
管理公司就跟做产品一样：
- 产品做着做着，就可能为了解决某个问题而提出某个方案，但有很多bad case：
- 为了解决这个问题，可能带来了很多其他问题
- 为了解决部分人的问题，可能给其他人带来了问题
- 方案本身可能并不能解决这个问题
- 方案本身可能是另一个极端，需要平衡一下
- 方案可能做着做着就丢了，要么是方案没用，要么是优先级不高
- 组织变革，让自己感到不舒适。要把公司当产品，把变革当改版，自己先用，然后提反馈，再解决问题。
尊重事实和历史
产品经理的定义、分工、核心能力，很难下定论，因此很多人说产品经理就是团队里面打杂的，还有说法是互联网公司不应该有产品经理。我觉得前者有一定道理，因为产品经理确实做了细微的工作，很可能以后也没有专人专岗来做这些工作，但后者缺乏了对历史最基本的尊重。
很久之前，PC时代、移动时代刚刚开始的时候，有好点子、创造力、执行力的人和企业，碰到了一些能够把产品落地的角色，他们干了很多细碎的活，并且被命名为产品经理。产品经理可能会变成另一群人，但不变的是问题就在那里，需要一群人来解决。
产品经理在进步，大家对管理的定义也在进步，但是现在先进的理念是一步一步探索过来的，这个过程中肯定有混乱的时刻，甚至是现在，产品经理仍然没有一个清晰的定义。
看当年明月的访谈，对这几句话印象深刻：
- 古人的时间也是一分一秒过的
- 历史是真实发生过的
- 我们从历史中学到的教训是，我们从来不会从历史中学到任何教训
以我们现在的视角来看，古人中有很多傻子，他们做了很多我们无法理解的选择，但他们有他们当时的情景和局限性。我们可以有同理心，但永远无法真正理解。
当局者迷，旁观者清，每一代人都在自认为清醒地批判前辈，然后被批判。去批判或者被批判，这都不重要，因为这就是历史演进的规律，我们无法改变。重要的是着眼当下，解决好当下的问题，过好当下的生活。
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